08 Jul La transformación de las Cadenas de Suministro: Crisis, Ingeniería e Industria 4.0
Edgar Duarte-Forero
Profesor de Ingeniería Industrial| Facultad de Ingeniería | Universidad Libre
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Por: Edgar Duarte-Forero
Profesor de Ingeniería Industrial| Facultad de Ingeniería | Universidad Libre |
Quienes finalizábamos nuestros estudios superiores en el año 1999 nos enfrentábamos a un mercado laboral seriamente afectado con tasas de desempleo superiores al 20 por ciento. Las causas de esa crisis, explicadas en detalle por David Perez-Reyna, pusieron en tela de juicio no solamente las políticas económicas del Banco de la República, sino que en un plano más cercano, afectaron la ilusión del ejercicio profesional de miles de egresados de distintas carreras. Algunos, tras luchar con gran esfuerzo, logramos posicionarnos en el mercado laboral, otros simplemente no pudieron.
En este sentido, dos décadas después la generación Millenial afronta retos similares. En abril de este año la Gran Encuesta Integrada de Hogares presentó una cifra que nos hace recordar aquellos duros tiempos: 19,8 por ciento de desempleo, con un aumento de 9.5 puntos al compararse con el mismo mes en 2019 (Impacto del covid-19 sobre la creación de empleo). Una de las grandes diferencias en las dos crisis relatadas consiste en que la de 1999 se gestó lentamente, año tras año, mientras que la actual obedeció a la ya conocida pandemia por la Covid-19 y se afincó en un par de meses en nuestra realidad. ¿Qué expectativas laborales pueden tener los jóvenes profesionales en estas circunstancias?, ¿Cómo afecta la situación empresarial a su futuro?, ¿Qué respuestas pueden dar carreras como la Ingeniería Industrial para ayudar al proceso de adaptación de la nueva “normalidad”?
Estas y otras preguntas rondan permanentemente las reuniones y cafés virtuales que académicos y expertos comparten. No pretendo dar aquí la respuesta, pero sí ofrecer un punto de vista que espero pueda ayudar al debate. Para ello, quisiera empezar por traer al ruedo un conocido concepto sobre el cual deseo realizar la discusión: las “cadenas de suministro” (CS). Acuñado en los años ochenta, la CS da cuenta del conjunto de relaciones que hay entre clientes y proveedores de un producto o servicio con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes finales (A Short History of Supply Chain Management).
Como bien es conocido, las CS se han visto afectadas a nivel mundial por esta pandemia con disrupciones que han impedido que los productos y servicios fluyan como normalmente lo venían haciendo. El brusco cambio en el comportamiento de la demanda, tanto en su volumen como en sus canales de transacción, ha conllevado a algunas organizaciones a tener excesos de capacidad y a otras a enfrentar serios déficits de recursos para lograr atender a sus clientes.
Algunos podrían comparar esto con un reordenamiento del tablero de ajedrez de nuestro mercado. El cambio en las posiciones de las fichas hace que tengamos que cambiar nuestra estrategia por completo. El reordenamiento ha implicado despidos significativos de personal, desabastecimiento de insumos, grandes volúmenes de almacenamiento vacíos, flotas vehiculares subutilizadas en algunos sectores. Pero, por otro lado, también se identifican nuevas necesidades de personal cualificado (Perfiles más demandados tras Covid-19), productos con altas demandas sobre todo en la gama digital (Cuarentena impulsó compra de computadores), altos niveles de tráfico en plataformas virtuales de e-commerce (Colombia lidera ‘e-commerce’ durante covid) y la transformación del modelo de negocio de las empresas (Viva Air se reinventa transportando carga).
La transformación ha traído serios ajustes en las CS, que naturalmente se han dado bajo la premisa de “re-diseñar el avión mientras se está en pleno vuelo”, pero que necesariamente deben llevar a una reflexión sobre los cambios estructurales que se deben llevar a cabo. El estudio de McKinsey Supply-chain recovery in coronavirus times—plan for now and the future hace un muy buen análisis de la situación, dejando en claro que son seis las áreas sobre las cuales los administradores de CS deben implementar cambios primordiales para adaptarse a las nuevas circunstancias. Quisiera resumir estos cambios e ir relacionándolos con el perfil del Ingeniero que debe liderar el proceso.
- Crear transparencia en la CS implica realizar alianzas para identificar los componentes o servicios con alto nivel de criticidad en el suministro. Cada miembro de la cadena debe tener información sobre sus niveles de inventario, los lead time que puede ofrecer y comunicar esta información a sus aliados. La organización debe ampliar significativamente su portafolio de proveedores en función de la criticidad identificada. El análisis cuantitativo basado en gestión del riesgo, así como el uso de mapas de la CS son herramientas adecuadas para alcanzar este cambio.
- La cuantificación de los inventarios existentes, como bienes terminados, repuestos, inventario en tránsito y materias primas debe ser realizada con la mayor periodicidad posible. Solo así se contará con criterios para la toma de decisiones ante nuevas disrupciones en la demanda provocadas por rebrotes o causas todavía no previstas en el marco de la pandemia. El control de inventarios, soportado en nuevas tecnologías es clave para alcanzar esta necesidad.
- Nuevos modelos de pronósticos de demanda son requeridos para poder decidir acerca de los niveles de capacidad utilizados, cantidades a almacenar y, dado el caso, tasas de producción planificadas. Estas decisiones se deben enriquecer con sofisticadas herramientas de analítica de datos, en las que las estacionalidades, las tendencias y las correlaciones hagan parte de las estimaciones diseñadas por las áreas de operaciones y ventas.
- Una transformación clave debe llevarse a cabo en el área de operaciones. La distribución de la capacidad disponible en términos de personal, equipos, contrataciones u otros, debe realizarse en función de los nuevos pronósticos y su respectiva georreferenciación. La inclusión de variables exógenas como los rebrotes o las medidas de confinamiento dictadas por autoridades locales o nacionales influyen en las decisiones de reubicación de prestadores de servicio o de mercancías para la venta. La gestión de operaciones, más que nunca, debe flexibilizarse buscando alcanzar niveles óptimos de eficiencia y calidad (Análisis de la producción en plásticos usando simulación discreta).
- La capacidad logística de la organización necesita ser reconsiderada. Nuevamente, la ampliación del portafolio de proveedores tiene cabida en esta estrategia. Se requieren operadores logísticos que brinden soporte a la organización en la toma de decisiones con información de su actividad, estimaciones bien fundamentadas de capacidad y nuevas modalidades de recolección, transporte y entrega, siempre bajo los protocolos de bioseguridad establecidos.
- La optimización de la inversión del capital hará que cuantiosos activos de inventario de producto terminado deban reducirse previendo bajos niveles de demanda. La reconocida lógica de la necesidad de reducir los niveles de inventario nuevamente aparece como una premisa en las CS.
Estos seis factores constituyen un reto de la mayor seriedad para la administración de la CS. Es necesario que las CS cuenten con nuevos equipos interdisciplinarios, en donde la Ingeniería Industrial toma particular importancia. La visión sistémica de la estructura de la CS exige combinar en esos equipos los procesos de administración de clientes, proveedores, gestión del riesgo, producción, almacenamiento, distribución, diseño de productos y servicios, así como logística de reversa, entre otros.
La actual situación exige obligatoriamente que estos procesos se continúen desarrollando pero ahora con el apoyo de las tecnologías de la Industria 4.0. De este modo, es necesario que las CS cuenten con profesionales que tengan estos conocimientos, dominando ampliamente su plano operativo y táctico. Administrar las operaciones bajo el enfoque de Industria 4.0 conlleva a la construcción de nuevos modelos matemáticos, el uso intensivo de TIC (captura, Big Data, analítica de datos), algoritmos para la optimización de la operación y el uso de herramientas como la simulación para diseñar y probar escenarios en la modalidad de digital twins (Simulación de la Planeación de la capacidad hospitalaria con Dinámica de Sistemas), entre otros. ¿Estamos preparados para ello?
Volviendo a nuestro punto de partida, la crisis de 1999 implicó un tiempo de recuperación de 10 años hasta que el país volvió a tener índices de desempleo de un solo dígito. Quizá la crisis que vivimos actualmente pueda ser más corta en la medida en que aprendamos a convivir en la “nueva normalidad”, y para ello se requiere, más que nunca, un rediseño del perfil de nuestros profesionales en Ingeniería, más vinculados al uso de tecnologías, a la fundamentación matemática, a la optimización de los procesos y a la flexibilidad que se requiere. El tiempo nos dirá qué tan preparados estuvimos para este reto.
